切换城市

首页
讲师查询 课程超市 免费比价 内训众包
谢玉雄

谢玉雄 品牌 暂无评分

人力资源 人力资源综合

付费查询讲师联系方式(无需注册 扫码即可)
仅需5.00元查询讲师或助教联系方式,仅限聘请讲师授课

立即购买

谢玉雄二维码
扫一扫讲师移动官网
任意分享朋友圈
  • 查看详情>> 一、概述 1.招聘的两个渠道(内部招聘及外部招聘)优缺点分析 2.思考题:招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心;“工作经验”优先,还是“整体素质”优先? 3.招聘工作的流程 4.招聘工作的成本 5.错误选才带来的风险 6.甄选应聘者的方法介绍 人才测评(能力测试、人格测试、兴趣测试) 笔试 行为观测 背景取证 7.一般应聘者应掌握的技巧 二、招聘准备的基本工作 1.招聘程序计划 2.招聘计划编制 3.招聘渠道分析与选择 三、招聘活动的评估方法 1.成本效益评估 2.数量与质量评估 3.信度与效度评估 四、职位分析 1.为什么要进行职位分析 2.职位分析的具体内容 3.职位分析的流程,方法和原则 4.职位说明书的内容 5.案例分析:总经理职位说明书 五、胜任素质模型 1.胜任素质的冰山模型 2.如何评估职位的胜任素质模型 3.胜任素质的定义和分级 4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力 5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据 案例1:胜任素质:【主动性】如何定义,如何面试 案例2:27种胜任力定义和面试技巧 六、面试的组织与实施 1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析 2.面试环境的布置和要求 3.面试问题的设计 4.案例:如何设计一份【结构化面试指引】 七、面试的五个阶段 1.面试前的准备工作 拟定人选要求 决定招聘的途径 审核应聘者的履历及申请表 准备面试的有关问题 2.面试进行时的技巧和要求 3.解析18个非常有效的面试问题 案例1:如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 案例2:如何套出求职者以往的薪资待遇 4.面试进行中的技巧 面试过程的倾听和笔记 面试过程中识别求职者的谎言或者伪装行为技巧 非语言(头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体)观察与分析 面试提问七技巧介绍 5.面试结束对求职者的三种(多重淘汰式、互补式、综合式)评估方法 6.面试结束的后续工作 八、结构化面试技巧的运用 1.结构化面试的优缺点 2.结构化面试的使用时机 3.方法介绍 4.试题分享 5.个案分析及练习(小组模拟演练) 6.疑难解答 九、行为描述式面试技巧的运用 1.方法介绍 2.录像观摩、讲解 3.行为面试的实例STAR及运用 4.发问的问题类型、方式 有启发性的问题——引导应聘者发言 探索式问题——进一步探讨个别范畴 是非式问题——获知一些具体资料 回应式问题——回应先前的答案 假设性问题——试探对方可能作出的反应 关联式问题——顺利地从一个话题转入到另一个话题 10个完整、不完整、假行为事例的问题练习 5.案例1:如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 6.案例2:以一份求职者的真实简历为例,学习行为描述式面试技巧的运用 7.角色扮演:面试者、求职者角色演练,全程拍摄,播放视频,讨论、点评面试过程中的优缺点 十、面试人员常犯的错误 1.第一印象 2.对比效应 3.晕轮效应 4.盲点 5.刻板效应 6.似我效应 7.圣人效应 8.没有作最后的评价和结论 十一、人力资源的有效配置 1.要素有用原理 2.能位对应原理 3.互补增值原理 4.动态适应原理 5.弹性冗余原理 十二、模拟练习 1.(面试)角色扮演,反馈、点评、讨论 2.“小组讨论”演练,观察员(学员)的评估反馈 3.情境模拟、个案演讲及观察员(学员)的评估反馈
  • 查看详情>> 一.企业薪酬的主要问题 1-1无规范的薪酬制度 1-2有薪酬制度,但僵化 1-3激励不足 1-4发展后劲缺乏 1-5与贡献无关 1-6职位无差异 二.薪酬的构成及其功能 2-1薪酬管理的目的 2-2薪酬管理的原则 2-3薪酬的构成与功能 2-4薪酬的标准设定 三.薪酬调查 3-1薪酬调查的作用 3-2薪酬调查的内容 3-3薪酬市场调查的工作程序(外部调查、内部调查) 3-4薪酬满意度调查工作程序 3-5岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 3-6案例:薪酬调查的问卷 四.统计分析的方法 4-1数据排列法 4-2频率分析法(直方图) 4-3趋中趋势法(简单平均法、加权平均法、中位数法) 4-4离散分析法(百分位法、四分位法) 4-5回归分析法 4-6图表分析法 五.工作分析与岗位评价 5-1工作分析与岗位评价的目的 5-2工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 5-3岗位的分类与设置的基本原则 5-4如何编制企业的岗位设置表 5-5工作岗位调查表的设计与填写 5-6岗位分析的内容与程序 5-7岗位说明书的定义与要求 5-8岗位任职条件与沟通关系的确定 5-9岗位说明书的作用 5-10案例:总经理的岗位说明书 工具1:国际上岗位评价的方法【海氏评价法】 工具2:国际上岗位评价的方法【美世评价法】 六.战略性薪酬管理 6-1企业战略与战略性薪酬管理 6-2全面薪酬战略 七.薪酬制度的设计 7-1职位薪酬体系的特点与操作流程 7-2岗位等级工资制:1)一岗一薪制2)一岗多薪制 7-3岗位薪点工资制: 7-4技能工资制:1)技术工资(蓝领工资)2)能力工资(白领工资) 7-5绩效工资制:1)计件工资制2)提成制 7-6特殊群体工资:1)管理人员工资2)经营者年薪制3)团队工资制度 7-7组合工资制 7-8案例:某集团公司的组合工资制 八.薪酬水平 8-1薪酬水平及其外部竞争性决策 8-2薪酬水平决策的主要影响因素 九.薪酬结构 9-1薪酬结构的原理及其设计方法 9-2薪酬宽带 9-3引入宽带薪酬时应注意的8个事项 十.薪酬制度的调整 10-1个体工资标准调整(调等,调级) 10-2整体工资标准调整 10-3结合内部分配改革对工资结构的调整 十一.法规对薪酬的要求 劳动合同法对工资标准的要求
  • 查看详情>> 第一章:问题的观念 什么是问题 问题的精神 问题的两种类别传统思维障碍的6个原因 第二章:问题的思考技巧 问题之层级 思考的空间 思考的盲点 问题发展周期 问题的阶梯 什么是潜在或隐含的问题 用发散思维分析潜在或隐含的问题 潜在或隐含的问题风险评估 案例:一个外表现象引发的潜在问题的分析 第三章:问题的管理方法 问题的意识 问题的发掘 问题的橱窗 问题的五要 问题的掌握 人的问题与物的问题 人的问题的四种发生类型 案例:上班时间能否让下属离岗出去 第四章:解决问题的观念 解决问题的基本观念 人与物的问题解决的障碍 第五章:解决问题的盲点限制 哈利视窗的解释 解决问题的限制 解决问题的自我要求 解决问题的构面 实施对策三要项   第六章:解决问题的模式和工具 PDCA戴明循环模式 六标准差模式 6M1E法之运用 5W2H法之运用 5_WHY法之运用 QCSTORY解决问题八步骤 ISO9001的持续解决 人的问题解决的四步法 物的问题解决系统图法 案例:马经理与吕经理的处理部属问题   第七章:解决问题的实务演习 质量问题分析与实务研讨 效率问题分析与实务研讨 交期问题分析与实务研讨 成本问题分析与实务研讨 人的问题分析与实务研讨 管理上的问题分析与实务研讨 第八章:解决问题的报告书写技巧 背景说明 现状 存在的问题 方案对策 建议选择的对策 预期功效 报告案例与练习 第九章:执行力的强化 何谓执行力 执行力的管理与评核 解决障碍与盲点 绩效回报及学习与分享
  • 查看详情>> 一、PPT制作 决定思路,列出大纲 打好框架,填写内容 设计母片,内容表现 位置字体,播放设计 图文搭配,美化版面 现场演练与点评:学员PPT的演示 二、课程工具包的使用 工具包的构成 教学计划 培训师课程流程 案例、游戏、工具的使用 案例:课程工具包有哪些东西 三、培训课程的评估 为什么要进行培训评估 为什么培训会没有效果 培训评估的内容是什么 何时进行培训评估 培训评估的种类 如何进行培训评估 培训师常用的评估方法 培训结束后的行动指引编写 现场演练:培训师常用的评估方法 四、培训师的激情表达营造训练 1.哲理营造: 精华概括法 时空超越法 观点扬弃法 2.幽默营造:夸张幽默法 错位幽默法 转折幽默法 3.情感营造: 激发情感上的共鸣 真情诉求法 崇高诉求法 现场演练:激情表达营造训练 五、教练技术理论 教练技术的对象是人,是人的心态与信念 人面对改变有两个模式 教练什么时候与采取什么方式 人的表现=潜能-干扰 人是有改变的能力,会为自己作最好的选择 教练步骤:厘清目标--->反映真相--->心态迁善--->行动计划 现场演练:教练技术的运用 六、教练的四大技巧 聆听的技巧 发问的技巧 区分的技巧 回应的技巧 现场演练:教练与学员的对话 七、优秀内部培训师试讲与选拔 选拔时间安排 选拔标准与表格制定(见附表) 内部培训师现场试讲 老师与企业相关负责人一起评价 圆满完成选拔
  • 查看详情>> 一、培训课堂中的应对技巧 故事笑话的恰当运用 学员心理与培训节奏 用词的学问 逻辑与悬念 课堂上提问与回答技巧 处理课堂异议与突发事件技巧 课堂点评技巧 课堂时间掌控技巧 如何避免培训时的常犯错误 现场演练:课堂点评技巧 二、12种培训方法训练 戴尔的经验之塔理论 各种教学方法的定义,使用场合 讲授法 案例教学法 团队引导法 分组讨论法 演示教学法 游戏带动法 参观访问法 角色扮演法 体验式教学法(拓展培训法) 沙盘模拟法 暗示教學 情景化教學 拋錨式教學 运用多种教学方法之能力 各种方法的优缺点分析与选用原则 现场演练:13种方法的运用 三、完整培训模式(互动活动) 说明性(技术性)课程如何准备 目标-原理-说明-反馈-总结认识系统化教学的四大步骤_ADIE A-需求分析 D-课程设计 I-课程执行 E-培训评估 现场演练:技术性课程如何培训 四、课程结构与大纲的编排 5种结构与大纲的设计 案例:结构与大纲的设计练习 素材和资料的收集方法 教案时间的配比 编写教案常遇的问题 现场演练::请根据视频内容,设计教案 五、课程设计与开发 教学目标的分类 课程设计要思考的问题 课程设计的流程 内容展开—心理图像法 练习:心理图像法 一堂成功的课,培训师要准备的事项说明 课程内容设计的要求 教案的五项架构 内容的黃金组合指南 案例:内容的黃金组合练习
  • 查看详情>> 第1单元:课程引子 ——几则关于困惑的案例 第2单元:第三代绩效管理 1、基于战略性KPI为基础的绩效管理 2、基于经济增加值EVA为基础的绩效管理 3、绩效管理系统的核心构成:考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统 4、资料分享:国内企业绩效管理现状调查报告 第3单元:如何提取绩效指标 1、绩效指标KPI的产生源头 2、CSF关键成功因素法 3、如何筛选绩效指标KPI 4、如何对绩效指标KPI进行分类 5、如何实现绩效指标KPI的量化 6、如何对绩效指标KPI进行标准化定义 7、如何确定绩效指标KPI的数量 8、如何确定绩效指标KPI的权重 9、如何对绩效指标KPI进行分数核算 10、如何编制绩效指标词典 ——课堂练习:绩效考核量表的运用 第4单元:绩效管理的工具介绍 1、建立绩效系统的核心工具之一:平衡计分卡 2、构建战略地图 3、平衡计分卡从团队到个人的运用 ——课堂练习:根据案例编制BH公司的战略地图 4、建立绩效系统的核心工具之二:冰山素质模型 5、素质考核指标的建立流程 ——案例:管理能力指标、业务能力指标与行为态度指标 6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等12种方法的运用 第5单元:如何设计绩效管理体系 1、绩效管理体系设计过程中的1234N 2、绩效管理体系的“三层架构”和“4+1考核模式” ——课堂练习:如何设计集团公司的完整绩效考核模式 3、如何设计年度综合考核方案 4、业绩指标与素质指标的权重关系 ——资料分享:《绩效管理体系设计方案》、《绩效管理手册》 第6单元:如何实施绩效管理体系 1、绩效管理五步法:绩效管理体系设计与推动实施的全过程 2、如何进行绩效计划与绩效辅导 3、如何寻找最佳流程和方案来支持KPI的实现 4、如何以合理的人力资源配制来支持KPI的实现 5、如何以有效的绩效辅导来支持KPI的实现 6、如何有效的实施绩效评核面谈中 ——案例角色扮演:绩效评核与面谈分析 7、绩效信息数据的收集处理三步法 8、绩效管理与薪酬系统的挂钩 9、课堂练习:根据绩效挂钩的原则计算绩效薪酬 10、如何进行绩效改进 第7单元:实施绩效考评时的偏误 1、宽松偏误 2、严苛偏误 3、趋中偏误 4、月晕偏误 5、逻辑偏误 6、对比偏误 7、近时偏误
  • 查看详情>> 一、现代人力资源管理概述与企业HR问题 1-1、人力资源管理的内容是什么? 1-2、人力资源管理的六大运行系统 1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知 1-5、部门经理与人力资源部门的关系 1-6、人力资源管理功能模块介绍 1-7、企业人力资源管理典型问题 二、人力资源规划 2-1、企业人力资源规划的必要性 2-2、总体步骤规划 2-3、任职条件、职务轮换范围及时间 2-4、人力资源规划的期限 2-5、人力资源的需求预测 2-6、需求预测的方法 2-7、人力资源供给预测的方法 案例:某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案 工具:人力资源的需求预测表 三、工作分析与岗位评价 3-1、工作分析与岗位评价的目的 3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 3-3、岗位的分类与设置的基本原则 3-4、企业的定员定编 3-5、如何编制企业的岗位设置表 3-6、工作岗位调查表的设计与填写 3-7、岗位分析的内容与程序 3-8、员工素质要求分析 3-9、岗位说明书的定义与要求 3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定 3-11、岗位说明书的作用 3-12、案例:总经理的岗位说明书 3-13、工具1:工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】 工具2:工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】 四、招聘与面试 4-1、出现空缺的原因 4-2、招聘工作的流程 4-3、招聘工作的成本 4-4、错误选才带来的风险 4-5招聘准备的基本工作 4-6招聘渠道分析与选择 4-7、胜任素质模型 1.案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法 2.胜任素质模型与招聘甄选的关系 3.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据 案例:胜任素质:【主动性】如何定义,如何面试 4-8、识别证件真伪的技巧 案例:如何用卧底法面试求职者,探测学历的真伪 4-9、面试的五个阶段 1.面试前的准备工作 2.面试进行时的技巧和要求 3.面试过程的七个步骤 4.面试提问七技巧介绍 4-10、面试结束对求职者的评估 1.案例1:如何对求职者提问 2.案例2:如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 3.案例3:如何套出求职者以往的薪资待遇 4-11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点 4-12、行为描述式面试法 1.方法介绍 2.行为面试的实例STAR及运用 3.发问的问题类型、方式 4.案例1:如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 5.案例2:真枪实弹,以一份求职者的简历为例,学习行为描述式面试技巧的运用 五、培训与开发 5-1、企业的培训战略分析 5-2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 5-3、对学习、教育、培训的认识 5-4、成人学习的心理 5-5、员工的职业生涯发展与培训的关系 5-6、培训管理(过程) 1.培训需求分析的方法 2.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估) 3.培训组织与实施(入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等) 4.五种培训效果评估的方法 5-7、培训系统解决方案—全面构建学习平台 5-8、有效培训管理制度的建立 1.企业培训制度(服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度) 2.起草与修订培训制度的要求 5-9、案例:华为的培训体系分享 六、绩效管理 6-1绩效考核与绩效管理概述 1.认识绩效管理的重要性 2.现代企业人力资源的战略价值链 3.绩效管理与企业战略目标的实现 4.企业绩效管理发展的四个阶段 5.传统的绩效考核 6.关键绩效指标KPI 7.平衡积分卡BSC 8.企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任) 9.案例:平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用 6-2绩效目标与指标体系的建立(Planning) 1.中高层经理:如何进行公司总目标的分解? 2.基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系(KRA和CSF) 3.目标宣讲、沟通达成共识:形成共同愿景 4.“聪明”的绩效目标SMART原则 5.基于目标体系分解KPI指标体系(部门KPI) 6.形成关键岗位绩效责任体系(岗位KPI) 7.基于管理、业务(服务、价值)和工作流程分解KPI指标 8.基于公司未来发展分解能力指标(能力胜任模型与评级标准) 9.成果的(滞后)和驱动的(超前)指标 10.案例分析:某跨国公司的绩效考评指标 11.签署<关键岗位的绩效合约> 6-3.绩效评核、总结与应用(Reviewing) 1.绩效考评的组织 2.考评的宣传与沟通 3.考评的方法 4.考评的主体 5.考评的周期 6.考评的组织实施 7.中高层经理在绩效考评中应发挥的作用 8.绩效总结与绩效面谈 9.考评结果的应用 10.考评如何与薪酬/晋升挂钩? 6-4.绩效辅导实施(Coaching) 1.员工(下属)的成熟度与绩效 2.决定员工绩效的三因素:态度、知识与技能 3.现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者) 4.中高层经理如何辅导下属? 5.员工绩效培训和辅导 工具1:KPI绩效管理手册 工具2:BSC平衡计分卡 七、薪酬设计与管理 7-1、薪酬规划与设计的原则 7-2、制定薪酬标准的程序 7-3、薪酬管理的主要内容 7-4、企业薪酬管理体系 7-5、企业薪酬调整的机制与时机 7-6、各类社会保险费及员工福利的管理 7-7、成功企业的薪酬管理模式 7-8、案例:富士康薪酬体系 7-9、案例:薪酬调查的方略 八、员工激励 8-1、现代激励理论(X理论,Y理论,Z理论,马斯洛需要五层次理论) 8-2、“三明治”员工激励; 8-3、员工激励技巧十二招 8-4、案例:海尔的激励机制 九、员工关系 9-1、新劳动合同法介绍(合同、试用、最低工资标准、加班时间、工伤事故处理) 9-2、常见劳动争议及处理办法 十、企业文化 10-1、什么是企业文化 10-2、企业文化的作用 10-3、企业文化建设 1.塑造企业代表人物 2.提炼企业的价值观念 3.规划企业的目标 4.建立共同的行为规范 5.形成企业的共同语言——企业辞典 6.记载企业的历史 7.建立管理模式 8.培养职业经理 10-4、部门经理如何进行企业文化建设 10-5、案例:沃尔玛的企业文化 10-6、工具:企业文化建设成效评估标准及表格
  • 查看详情>> 第一章:培训定位,服从战略 1、企业培训的真谛; 2、培训体系中的“三成、三关、无线”管理 3、人力资源素质模型 案例:富士康的岗位素质模型:专业知识、岗位技能、核心能力 4、企业战略对企业培训有何要求? 5、企业培训如何支持企业战略的落实? 第二章:培训需求调查与分析 1、基于公司战略层面的需求分析 2、基于未来核心竞争力养成的需求分析 3、基于部门绩效层面的需求分析 4、基于岗位胜任力素质的需求分析 5、基于员工个人成长的需求分析 6、培训需求鉴定方法和技巧 7、什么是静态需求和动态需求 8、静态和动态需求的管理有什么区别 9、静动态需求的意义 第三章:培训计划制定 1、年度培训计划制定 2、企业培训的规划、计划、策划 3、培训需求分析与培训规划、计划、策划 4、年度培训计划制定的环境基础 5、制定年度培训计划环节的培训需求分析 6、年度培训计划制定的整体思路 7、年度培训计划制定的基本流程 8、年度培训计划的主要内容 9、年度培训计划文案的基本框架 第四章:培训实施与培训评估 1、培训如何才能吸引学员 2、培训计划的宣传和推广:如何变“要我培训”为“我要培训” 3、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析 4、组织培训的关键 5、培训实施的行政事务安排 6、培训前、培训中的评估方法 7、培训后如何跟进 8、五级培训效果评估的方法 9、评估的前提-管好你的培训过程 10、三、四级评估实例演示 11、提高培训的效果转化率 第五章:资源管理——讲师团队建设、教材研发培训手册 1、内部讲师团队选拔标准 2、内部培训讲师的阶段培育 3、对内部讲师的激励考核 4、内部讲师授课效果评估 5、如何编写培训教材 6、培训课程分类 不同类型企业培训课程体系案例分析 培训课程体系设计的一般思路与方法 适合本公司的培训课程体系研讨 培训课程体系构建与企业培训长期规划 第六章:培训管理 1、培训需求的量化管理,将需求进行量化,一切用数据说话 2、培训需求鉴定及量化分析练习 3、世界500强的培训KPI是什么 4、CEO对培训效果不满意的原因在哪里 5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 6、培训管理KPI分类及计算:定义、公式及其应用实例 7、培训机制建立的途径 机制一:学分管理 机制二:导视带徒 机制三:晋升 讲师团队建设 如何调动大家参与内部教材研发 案例:海尔、移动、富士康、海景案例 第七章:培训案例研讨 1、分享世界500强企业的培训体系实施方法 2、企业培训效果转化率低,如何提高

最新博客更多>>

首家按效果付费的培训众包平台

0755-83802522

周一至周五 09:00-18:00


可信网站 百度信誉,放心访问 支付宝-特约商家 网络警察